Tesla: To accelerate the world’s transition to sustainable energy.
Nike: Bring inspiration and innovation to every athlete* in the world. *If you have a body, you are an athlete.
Shopify: Make commerce better for everyone, so businesses can focus on what they do best: building and selling their products.
Patagonia: Build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis.
IKEA: To create a better everyday life for many people.
TED: Spread ideas.
Amazon: To be Earth’s most customer-centric company, where customers can find and discover anything they might want to buy online.
Southwest Airlines: To become the world’s most loved, most flown, and most profitable airline.
Google: To organize the world’s information and make it universally accessible and useful.
Loreal: To provide the best in cosmetics innovation to women and men around the world with respect for their diversity.
사실 이런 조직의 비젼 셋팅과 커뮤니케이션은 브랜딩과 리더쉽 포지션의 경영진이 어떻게 공감하고 생각하느냐에
많이 좌우되는 것 같습니다.
반면 성장이 멈춘 조직은 외부 환경에 대한 변화와 본인이 속한 조직이 어떤 존재이유,가치를 커뮤니케이션하고 있는지에 대해
무디거나 크게 신경쓰지 않을 가능성이 큽니다. 조직의 존재이유가 비젼에 기반하지 않고 단순 재무적인 성과에만 집중학게 될경우
단기간의 조직관리에만 치우칠수 있기때문에 결국은 조직을 아우르는 구심점과 조직문화가 와해되어 점점 단순 노동력을 제공하고
댓가를 지불하는 계약관계 이상도 이하도 아닌 조직문화로 변해갈수 있고 그렇게 될 경우 이직율이 늘어 늘 채용과 이직이 코스트
부담이 되기에 중대한 성과나 소속감과 일에 대한 보람을 느끼기 힘든 조직이 될수 있습니다. 이처럼 조직의 비젼은 제대로 세우고
실천할때 그 진가를 발휘할수 있습니다. 조직의 크기와 리소스 상황에 따라 비젼을 필요한가 불필요한가 의문을 가질수 있습니다.
하지만 조직이 작을수록 더 확실히 지향점과 가치관을 정리해두면 거기에 맞추어 채용및 조직의 미션, 목표및전략을 세우는 데 구체적으로
할수 있으며 채용및 직원을 만족도를 높일수 있는 부분이 될수도 있다고 말하고 싶습니다.
적극적 피드백으로 계속 개선해가는 조직 VS 학습된 무기력이 일상화된 조직
둘째로, 성장하는 조직의 특징은 개인과 개인, 부하와 상사 그리고 조직간의 피드백이 살아있고 개선안이 빠르게 반영되는 조직입니다.
반면 성장이 멈춘 조직은 무엇을 해도 과거의 관성,경험에 의지한채 도전과 새로운 시도보다는 학습된 무기력이 일상화된 조직이라고
생각합니다. 조직이 처음부터 무기력함이 일상화되는 조직은 잘 없습니다만 무언가 새로운 시도를 했을때 그것을 용인하고 피드백을
주지않고 개선안들이 개선되지 않는 상태로 방치되는 것이 지속되면 조직원들은 무기력함이 학습되기 시작합니다.
나부터 바꿀수 있는 부분에 대하여서도 점점 그 의욕을 잃게 되고 조직을 위해 해야 할일에 대해서도 먼저 적극적으로
문제를 제기하거나 해결하는 것에 대한 감각과 반응이 늦어지거나 수동적으로 바뀌게 됩니다. 그 결과 개인과 조직은 점점더
경쟁력과 활기가 줄어들게 되고 점점더 무기력의 늪에 빠지게 되고 미니멈의 노력정도에 만족하게 됩니다.
조직이 자발적이고 지속적인 피드백과 개선을 통해 성장하지 못한다면 외부환경과 내부환경에 점점더 둔감해지고
어느 시점에서는 회생을 하는 것이 아주 어려워집니다. 그저 어떻게 보면 작은 피드백을 주고 받는 행동일수 있습니다.
하지만 이 피드백이 있느냐 없느냐, 얼만나 정확한 타이밍에 퀄리티 있는 피드백이냐에 따라 그 성과와 성장은
놀라운 결과의 차이를 만들것이라 생각합니다. 안타깝게도 많은 조직이 형식적인 분기별 혹은 반기별 면담정도로
피드백을 나누고 그런 피드백조차 개인 혹은 조직의 변화와 성장(보상,진급에 도움이 되는)에 직접적으로는
반영이 되지 않는 경우가 많은 것을 지켜봅니다. 그러면 조직원들은 형식적인 면담에 대해 가치있는 피드백이라고 느끼지 않으며
조직의 성장으로 이어지기 보다는 이직을 생각하게 됩니다. 어렵고 어떻게 보면 귀찮게 느끼실수도 있지만
적극적인 피드백과 개선은 조직을 지속적으로 성장하게 만들고 개인의 성장의 기회도 더 늘릴수 있는 중요한 동력이 되리라 믿습니다.
개인의 성장과 보상을 체험하게 해주는 조직 VS 개인의 성장보다는 희생과 감사의 표현을 하지 않는 조직
마지막으로 성장하는 조직은 개인의 성장과 보상을 체험하게 해주는 조직입니다.
우리가 흔히 우리 회사 좋아? 우리 아빠 회사 좋아? 우리 신랑 회사 좋아? 라고 누군가 가족, 친척, 친구,주변 사람들이 물어 보았을때
선뜻 그 대답이 나오는 회사와 그 반대로 아니 우리 회사는 그런거 없고 사람들도 그저 그렇고 별로 않좋아라고
개인적으로 느끼고 말하게 된다면 이것만큼 대비되는 대외 커뮤니케이션, 리뷰가 없을 것입니다.
조직원들은 어떻게 보면 객관적으로 좋은 것들에 대해서는 좋게 말하고
좋지 않은 것들에 대해서는 좋지 않게 마치 거울처럼 반영하는 것 같습니다.
모든 것이 우리가 이상하고 바라는 되로 이루어지는 것이 되지 않을 수도 있지만
그속에서도 사실은 작은 배려, 이해, 그리고 직원들을 생각하는 마음과 의지가 있다면
복지 혜택 사내 사외 활동 및 커뮤니케이션에서 많은 변화를 일으킬수 있습니다.
여기서 중요한것이 체험되느냐 그리고 그 만족도가 측정및 개선 반영되고 있는가가 중요한것 같습니다.
조직은 다양한 리더쉽이 있을수 있습니다. 전문경영인을 통한 경영, 원맨 리더쉽(CEO에 의해 모든것이 좌우) 혹은 패밀리 리더쉽(패밀리 오너 가족이 좌지우지)에 의해 경영될수 있지만 조직원의 성장과 보상을 체험할수 있는냐 없느냐 그런 노력을 얼만큼 하느냐는 그 가치관에서
그리고 실천력에서 좌우되는 부분이 크다고 생각합니다.
어떤 사이즈의 조직이더라도 리더가 되신 다면 위의 3가지를 한번 고려해보시어
리더쉽과 팔로우쉽이 선순환될수 있도록 운영해보시면 어떨까요?
성장하는 조직에 속하신 분들은 더욱더 좋은 성장과 새로운 기회를 만들어 주시고
성장이 멈춘 조직에 속하신 분들은 바꿀수 있는 노력을 해보시되 안될 경우는 과감히 조직으로 바꾸시는 것도 한 방법이라고 생각합니다.
